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REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA |
1.LAS FORMAS Y EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Según López-Duarte & Ruiz-Vega (1996) existen cinco etapas de desarrollo de las empresas en los mercados internacionales, ello sin suponer el paso continuo y secuencial entre cada una de las fases, pero sin desconocer la preparación que supone cada una de ellas para la siguiente. A continuación se mencionan las cinco fases:
1.Etapa comercial:Procesos de Exportación.
2.Etapa contractual:A través de Licencias, Acuerdos (llave en mano), Subcontratación, Franquicia y Contrato de dirección.
3.Etapa participativa:Procesos de Joint venture y Consorcio de empresas.
4.Etapa integrada:Sucursal supervisada.
5.Etapa autónoma:Filial autónoma.
Por otro lado, autores como Daniels y Radebaugh (2000) establecen que en cuanto a la evolución de la organización en el proceso de internacionalización éste puede clasificarse primero, como de expansión pasiva o activa. Este enfoque supone que “la mayoría de las empresas comienza respondiendo pasivamente a las oportunidades que se les van presentando, a medida que avanza en el proceso de internacionalización, es ella misma la que va a buscar las oportunidades de una manera activa” (Calle-Fernandez & Tamayo-Bustamante, 2005, pág. 151).
La segunda forma de evolución se concibe con respecto a la forma de manejo (interno a externo) de las operaciones. La tercera, da cuenta del nivel de profundidad de las operaciones de las organizaciones en el exterior, que puede ir desde importaciones y exportaciones hasta tener una filial autónoma como también se establece en López-Duarte y Ruiz-Vega (1996).
Las dos últimas formas de evolución, tienen que ver con el (los) país (es) destino. Una se refiere al número de ellos y la otra a las semejanzas y diferencias en el ámbito político, social, demográfico, cultural, entre otros, que puede haber entre el mercado inicial (Nacional) y final(es).
Es evidente que las fases descritas de la evolución de la organización en el proceso de internacionalización dependen del nivel de riesgo que desea tomar cada firma, tema que también depende absolutamente de los incentivos percibidos (Holt & Laury, 2002). Incluso en el estudio de Xu, Wan, y Pei (2008) se realiza un modelo integrado de percepción de riesgo y le clasifican en los niveles Macro, Industrial y Corporativo (pág. 462).
2.PARADIGMAS DEL ESTUDIO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
Manolopoulos (2010) postula dos vertientes que estudian la internacionalización, una de ellas desde la economía y la otra desde el proceso. En el primero, se busca explicar la localización, la propiedad y las actividades de valor agregado de una firma fuera de su país, y establece que en él encajan los siguientes estudios:
El enfoque de poder de mercado (Hymer, 1960/1976), la teoría del ciclo de vida del producto (Vernon, 1979), la teoría de costos de transacción (Williamson, 1975), la teoría de internacionalización (Buckley & Casson, 1876) y el denominado paradigma ecléctico (Dunning, 1980) (pág. 180).
En contraste, el estudio de la internacionalización desde el proceso, o teoría comportamental, propuesta por Cyert y March (1963) se concibe como una alternativa al anterior y están basadas en un enfoque comportamental cuyo paradigma es el modelo Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977), también conocido como el “Modelo U”, que ha dado una explicación satisfactoria para la comunidad académica para la internacionalización tradicional de organizaciones (Camisón & Villar-López, 2010, pág. 117). En él este aspecto es concebido como un proceso incremental, secuencial y de gradual ajuste al ambiente y es a través de él que las firmas aprenden a llegar a estar inmersas en mercados foráneos y acumulan conocimiento que las lleva a incrementar su internacionalización.
El modelo U, parte de dos supuestos (Rodriguez, 2007, págs. 306-307). El primero es que las firmas se interesan en los mercados foráneos para continuar su crecimiento dada la saturación del mercado local. En donde usualmente las organizaciones entran al mercado foráneo a través de la exportación y años después radican sus operaciones en el país objetivo.
El segundo supuesto, establece que con el fin de reducir la incertidumbre las organizaciones prefieren iniciar sus actividades de exportación en países de similar idioma y cultura y además de reducida distancia física (Rodriguez, 2007), esta última definida como la suma de factores que inhiben o facilitan el flujo de información desde y hacia el mercado como el idioma, prácticas de negocio, desarrollo cultural e industrial (Johanson & Vahlne, 1977).
El modelo U ha sido ampliamente validado en contextos como la Industria Electrónica (Castellani & Zanfei, 2004) y ajustado teóricamente (Vahlne & Nordström, 1993). A pesar de ello, se ha demostrado que a largo plazo el efecto de la mencionada experiencia se difumina (Luo & Peng, 1999), o que dicho conocimiento debe ser únicamente emulado en mercados o regiones similares (Carlson, Nordegren, & Sjöholm, 2005).
Consecuentemente, la literatura evidencia que este modelo provee una visión determinística y lineal que no es la única que puede dar explicación al éxito en los mercados internacionales. Lo anterior dado que, no siempre el proceso de internacionalización responde a un patrón incremental, sino adaptativo (Calof & Beamish, 1995) dado que él puede darse en escenarios como New Ventures, Global start-ups (Oviatt & McDougall, 1994) o Born Globals (Knight & Cavusgil, 1996), organizaciones que en algunos casos tienen muy poco contacto con mercados locales (Camisón & Villar-López, 2010, pág. 117) y que a pesar de su nombre también su proceso es gradual pero expedito(Hashai & Almor, 2004).
Luego han sido adoptadas perspectivas contingentes acerca del proceso de internacionalización y sus resultados desde la postura de costos de transacción (Ried, 1983), desde el conocimiento (Saarenketo, Puumalainen, Kuivalainen, & Kyläheiko, 2004) y desde la de la Teoría de Recursos y Capacidades.
Incluso la literatura más reciente tiene una clara tendencia a abordar el tema desde esta última como en el caso de Merrilees, Rundle-Thiele y Lye (2011) en cuyo estudio se detecta la falencia de estudiar múltiples sectores y generalizar a partir de ello. Desde el mismo enfoque, Rivard, Raymond, y Verreault (2006) revisan la contribución de las Tecnologías de Información (TI) al desempeño del negocio, encontrándose en ellos el mismo defecto.
Sin embargo, a pesar de que la Teoría de Recursos y Capacidades (Barney, 1991) ofrece un panorama lógico y consistente de la organización, presenta una serie de falencias, a saber (Rivas-Tovar, 2007, págs. 53-54):
1.Confusión metodológica aunada a “falta de consenso y desigual nivel de análisis en la identificación de los recursos y capacidades”.
2.Falta de claridad en las características de los recursos para ser considerados como estratégicos.
3.Compleja aplicabilidad de la teoría.
4.Vacío teórico dado la ausencia del entorno como variable clave en el análisis organizacional.
La revisión de literatura confirma lo expuesto por Rodriguez (2007) y Kais y Katsuhiro (2010) dado que no hay un cuerpo teórico que explique y sintetice el desarrollo del proceso de internacionalización en Pymes. Los últimos, intentan en su artículo postular una teoría holística pero lo hacen únicamente desde la vertiente basada en el conocimiento (pág. 157) y pensando en un único mercado (pág. 161). Una visión con demasiados condicionamientos previos para ser considerada integral.
3.FACILITADORES, INHIBIDORES Y BARRERAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
Al respecto del estudio de facilitadores algunas teorías de internacionalización establecen que en el mercado local hay factores que empujan y otros que halan desde los foráneos que catapultan el inicio de la internacionalización en grandes compañías (OECD, 2004). En contraste, las Pymes pueden iniciar actividades internacionales debido a la disminución de la participación del mercado, el aumento de competencia interna, o para obtener economías de escala (European Commission, 2004), factores de atracción que provienen de otros países y pueden hacer que estas decidan la creación de sus instalaciones en países que han estado importando sus productos.
Sin embargo, el anterior fenómeno sigue siendo más común con las grandes empresas que en las pequeñas, a pesar de las Born Global quienes basan su nicho de mercado, por lo general, en productos y servicios únicos que suelen ser basados en el conocimiento (Rodriguez, 2007, pág. 307).
Por otro lado, en el tema de barreras se encuentra que las más comunes son, de acuerdo a su importancia:
Carencia de competencias emprendedoras, de gestión y de mercadeo
Burocracia
Limitado acceso a información y conocimiento
Carencia de recursos financieros
Baja capacidad para invertir (Tecnología, equipos y Know-How)
Discrepancias en cuanto a estandarización, falta de foco a la importancia de la calidad
Diferencias en los usos del producto o servicio
Barreras culturales y de lenguaje
Riesgos de vender en el exterior
Competencia de compañías
Comportamiento inapropiado de las multinacionales con las empresas domésticas
Documentación compleja (empacado y etiquetado)
Carencia de incentivos por parte del gobierno para la internacionalización
Inadecuados mecanismos de protección intelectual
Adaptado de: Szabo (2002).
Específicamente para el campo de estudio de inhibidores (barreras) Arteaga-Ortiz y Fernández-Ortíz (2010) proponen una escala para ser extrapolable a otros estudios de internacionalización dado que no existe en la literatura una clasificación común y homogénea. En su propuesta a través de un sistema de ecuaciones estructuradas encuentran que las dificultades se pueden clasificar en: conocimiento, recursos, procedimiento y barreras exógenas.
4.LA GESTIÓN DE MERCADEO
Previo a establecer el referente teórico por medio del cual se abordará la gestión de mercadeo, se muestran las escuelas de pensamiento del mercadeo que se han desarrollado:
1.Escuelas económicas No interactivas: Del producto, De las funciones y Geográfica.
2.Escuelas económicas interactivas: Institucional, Funcionalista y Del Management.
3.Escuelas No económicas No interactivas: Del Comportamiento del Consumidor, Activista y Macro-marketing.
4.Escuelas No Económicas interactivas: De la Dinámica Organizacional, De los Sistemas, Del Intercambio Social y Marketing Total de Relaciones.
Fuente: tomado de Garcés-Cano (2010, pág. 67)
Sin embargo, es errado establecer que dichos movimientos son realmente escuelas puesto que no hay una clara diferenciación entre dichos enfoques, dado que no se excluyen mutuamente, y en ellos no se pueden establecer claramente los elementos y condiciones necesarias para validar la existencia de verdaderos paradigmas alternativos que caracterizan a una ciencia (Garcés-Cano, 2010, pág. 67).
Dado lo anterior, para realizar el análisis que se propone este trabajo de investigación, se partirá del modelo integral de Marketing de Garcés-Cano (1994), que divide el Marketing en sus vertientes Estratégica y Táctica. Dentro del componente estratégico se comprenderían las variables de Sistema de Información del Mercado, Diagnóstico estratégico de la situación del mercado e Integración del Plan estratégico de Mercadeo al Plan estratégico General. Estas variables llevarían a definir los mercados en los cuáles la compañía se va a enfocar y lo anterior a su vez permite definir los objetivos estratégicos de mercadeo. Estos objetivos se operacionalizarían a través de las siguientes variables del Marketing Táctico: Producto, Comunicación e impulso, Gestión comercial y Servicio al cliente.
Este modelo asume como dependientes – o de salida – las variables que componen el marketing estratégico y como independientes – o de entrada – las que hacen parte de la táctica; fue probado por medio de un modelo econométrico que comprobó la consistencia de sus planteamientos teóricos (Garcés-Cano, 2008) . Así mismo, propone una relación dialéctica y sinérgica entre ellas – la estrategia y la táctica – que de quebrantarse explicaría los errores de la gestión.
Adicionalmente, este modelo tiene cualidades como no hacer una ruptura entre el campo estratégico y táctico (operativo) del mercadeo puesto que están en continua retroalimentación, no asume “recetas mágicas” (Garcés-Cano, 2010, pág. 73) para alcanzar la estrategia, su postura es dinámica dado que toma como referente a Stacey (1992) en quien vale la pena profundizar en este punto. En un mercado en el que los parámetros, definidos como cuestiones fuera del control de quienes toman las decisiones en una firma, y las variables, que son los temas que el empresario si puede controlar, no tienen cambios significativos, se habla de un escenario de “Cambio Cerrado”. En el anterior los análisis de las situaciones se hacen a partir de medidas de dispersión. Las decisiones se pueden tomar a partir de ello fácilmente (Ejemplo: países europeos con total estabilidad económica y situaciones demográficas estables).
En contraste, cuando los parámetros y variables están en el punto absolutamente opuesto se da el “Caos Total” y cuando existe esta contingencia, se debe actuar con total creatividad para buscar una situación más estable. La manera de tomar decisiones podría estar dada por planeación por escenarios (prospectiva) (Ejemplo: Países de África, actualmente en crisis).
El punto intermedio se encuentra en el Cambio Contenido, en donde se pueden tomar decisiones a partir de modelos matemáticos complejos como ecuaciones lineales, ecuaciones estructuradas, estimaciones probabilísticas, algoritmos genéticos, redes neuronales y minería de datos (Ejemplo: países en vías de desarrollo).
Para analizar la parte estratégica se utilizará la escala estandarizada MARKOR (Kohli, Jaworski, & Kumar, 1993) dado que el modelo teórico que la concibió: “se centra en la gestión de la información dentro de la firma, en sus componentes de consecución, dispersión interna y utilización posterior. Considera que la información se convierte en el eje fundamental sobre el cual la organización debe centrar sus actividades, que la lleven a lograr una posición competitiva fuerte en su entorno sectorial... Un aspecto que surge de este modelo… es la capacidad de trabajo en equipo interfuncional que lleve a que toda la organización trabaje en objetivos comunes y coherentes con la información procesada por la compañía” (Vega-Rodríguez & Rojas-Berrio, 2011, pág. 15).
Adicionalmente, al situarse en Michael Porter como referente de la competitividad es posible dilucidar que en todos los componentes de la estrategia del negocio (Porter, 1983, pág. 173) está inmersa la gestión de mercadeo, dado que al comparar con el modelo de Orientación al Mercado de Kohli y Jaworski (1990) o Narver & Slater (1990) existen notorias coincidencias.
Osman, Ramayah, y Kim-Soon (2009) examinaron en su trabajo de investigación la percepción de exportadores malasios en cuanto a competencias de mercadeo a fortalecer para poder cumplir este rol. Sus hallazgos revelan que existen cinco (5) dimensiones de competencias en el siguiente orden: segmentación y enfoque, gestión de producto, gestión de exportaciones, diferenciación de producto y promoción (pág. 21), tema que también es consistente con el análisis elaborado por los autores de MARKOR.
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